ניווט בעת משבר – מצפן ולא מפה

המאמר הזה נכתב בימים הראשונים של המגיפה – אי שם בתחילת מרץ 2020. המוטיבציה הייתה ללמוד עד כמה משבר הקורונה הוא אכן, כפי שרבים כינו אותו בהתחלה- "ברבור שחור"- אירוע שהיה בלתי ניתן לצפייה. אירוע שמסביר והופך את חוסר האונים ואיטיות התגובה מצד המנהיגים שלנו, מקבלי ההחלטות ללגיטימית. בחיפוש קצר ולא מתוחכם בגוגל מצאתי אסופת מאמרים בהרווארד ביזנס ריוויו – HBR מ-2006 שהתמקדה בהכנה למשבר מסוג מגיפה. היו שם מאמרים לגבי נושאים מקצועיים אפידמיולוגיים אך עניינו אותי בעיקר המאמרים שהתמקדו בניהול משברים ובמה שהיינו יכולים והיינו צריכים לדעת עוד ב-2006 ואולי עוד קודם. "ברבור שחור"? לא ממש.

את המאמר הזה לא פרסמתי בשום מקום עד היום. אבל עכשיו, כשאנחנו בסגר שלישי וקשה, אחרי כמעט שנה של למידה חווייתית כואבת על "בשרנו" (ולא מאוסף מאמרים ב- HBR על חוויות של מדינות אחרות) אנחנו  מבינים היטב מהם המחירים הבלתי נסבלים של היהירות של "יהיה בסדר".

בואו נתחיל במהות של התנהלות במשבר: על מנת לנווט בטריטוריה חדשה ולא מוכרת עליך למצוא מפה או GPS – עליך  למקם את עצמך איפה את/ה כרגע ולהגדיר לאן את/ה מבקש/ת להגיע וכך יתגלו מתוך קריאת השטח והבנת המרחב – המסלולים השונים שיכולים להוביל אותך ליעד. במצב כזה הנקודות הן סטטיות אך המסלולים כמובן יכולים להשתנות בהתאם לנהג/ת, תנאי הכביש, הפקקים, או מזג האויר. במצבי משבר כמו משבר הקורונה (Covid-19) הגישה האסטרטגית המסורתית אינה תקפה– נדרשת חשיבה חדשה. המיקום הנוכחי לא ברור, המיקום הרצוי עוד לא נראה באופק (מהי תמונת הסיום? מוטציות חדשות? יעילות החיסון? ולכמה זמן?) המידע החדש, החלקי, המטעה והמוטעה מקשה על קריאת השטח והמסלולים משתנים מדי שעה או אולי אף בננו-שנייה.

יש משפט מפורסם שאמר שלא ניתן לפתור בעיה עם אותה חשיבה שבה השתמשנו כשיצרנו אותה. ואיינשטיין אמר – שעלינו ללמוד לחשוב בצורה חדשה^[1].  אם כן מהי אותה חשיבה חדשה לה אנו זקוקים כדי לנהל ולהתנהל במשבר?

ניתן להציע כיוון לחשיבה חדשה כזו על ניהול משברים דרך למידה של מגפה מהעבר הלא רחוק- בקנדה^[2].

ב- 23 לאפריל 2003 שלח ארגון הבריאות העולמי אזהרה על וירוס בשם סארס (SARS- severe acute respiratory syndrome)  והמלצה חמה על מניעה של כל תנועה אווירית לתוך טורונטו בקנדה ומקומות נוספים בעולם. אירועים מרובי משתתפים בטורונטו בוטלו מיידית והתיירות נפגעה קשות. מחיר הסארס לתיירות באזור אונטריו היה כ-2 מיליארד דולר בהכנסה ובעבודה. אנשים רבים שהו בבידוד ביתי במשך יותר מעשרה ימים. תחבורה ציבורית הופסקה, ארגונים צמצמו את כח העבודה לעבודה חיונית בלבד. בתי ספר בהם התגלה חולה בנגיף הושבתו.

המערכת שנפגעה יותר מכל בטורונטו כתוצאה ממשבר הסארס בטורונטו הייתה מערכת הבריאות. כיוון שלקח זמן לאבחן את דלקות הריאות כנגיף סארס היו אלה צוותי הבריאות בבתי החולים שעמדו בחזית המאבק ונחשפו לנגיף ללא הגנה מספקת ובעומסים בלתי אנושיים.

נשמע מוכר…

בסופו של דבר למרות הפעולות שננקטו היה ברור כי יכולת המעקב והשליטה בהידבקות הייתה לא מספקת. על אף שמספר קורבנות הסארס בטורונטו עמדו על 50 איש בלבד לפני שהוירוס נעלם, המסקנה מההתנהלות

במשבר הסארס בטורונטו היתה חד משמעית – העולם אינו יכול להרשות לעצמו גישת "נחיה ונראה" בהכנה למשבר הבא.

אם כן – אם "נחיה ונראה" לא בא בחשבון – הרי המסקנה היא ברורה: עלינו להתכונן. הכנה מקצועית לסיטואציות משבריות מתמקדת בין השאר ביצירת "מפה משוכללת" ורב ממדית ככל הניתן לזיהוי ותיהלוך סיכונים (vulnerabilities), תיאור ההשפעות האפשרויות והפעולות שיסייעו בצמצום הנזקים. את המפה יש ללמד את הציבור וגם לתרגל תסריטים אפשריים לכל אחד מהצמתים של – "מה יקרה אם".  עם מפה זו ניתן להגיע מוכנים יותר למשבר הבא.

קנדה כמו גם מדינות אחרות שחוו את הסארס ומגיפות אחרות אכן נערכה היערכות מוגברת לאיום של מגיפה באופן שהקל בצורה משמעותית על ההתנהלות שלה בתקופה הראשונית והקריטית בניהול המגיפה.  אך קנדה עשתה דבר נוסף שאינו מובן מאליו.  קנדה יצרה 7 עקרונות-על מנחים.

עקרונות אלה אינם מתיימרים להוות מפה סדורה של פעולות מנחות אלא מצפן עבור מקבלי ההחלטות.

קנדה הבינה מניסיונה, כי ברגעי השיא של המשבר- בתחילתו, אנו זקוקים למצפן ולא למפה. במציאות כאוטית כבר ברגע שרטוט המפה, היא כבר אינה רלוונטית. יודעות זאת היטב חברות טכנולוגיות חדשניות המתנהלות במציאות כאוטית יומיומית (עוד לפני הקורונה)- חדשנות בעסקים אינה מבוססת על תכנון אסטרטגי ארוך טווח אלא על עקרונות של שיתוף פעולה, יצירת צוותים מגוונים אד הוק שמגיעים מפרספקטיבות שונות, התנסות, למידה תמידית, מודעות גבוהה וגמישות מרבית.

מצפן העקרונות הקנדי נועד להנחות את המנהיגים הפועלים תחת לחץ גדול, ולהזהירם מנפילה לכשלים הנפוצים ולהטיות המוכרות בניהול משבר ובקבלת החלטות באי וודאות. כשלים והטיות כגון-

• תחרות/פוליטיקה פנימית
• אימפולסיביות
• החלטות על בסיס שיקולים זרים, פוליטיים או רגשות עזים ולא על בסיס מידע אמין או מקצועי
• איבוד פרופורציות
• היעדר גמישות
• נטייה לחשיבה קבוצתית (לרבות חוסר גיוון בצוותי ניהול המשבר)
• ביטול מנגנונים קיימים (כמו מערכת ההיערכות למשברים ומצבי חירום- רח"ל) וריצה אחרי הרעיון החדש והנוצץ
• ומדאיג יותר מכל – החלטות המתקבלות תחת לחץ או מצב חירום באופן שמאפשר פגיעה מהותית בכללי אתיקה, זכויות הפרט או האזרח.

מצפן מטרתו לא רק לתת כיוון למקבלי ההחלטות ברגעי לחץ ואי וודאות, אלא גם להוות אינדיקציה להצלחה בניהול המשבר. מהי הצלחה בניהול המשבר? איך היא נראית? האם היא נספרת רק באחוזי תמותה או השטחת העקומה? או שההצלחה הינה העמידה בעקרונות המנחים? בערכים? האם הדרך בה מנוהל המשבר חשובה לא פחות מתוצאותיו? אני מאמינה שכן.

מהו אותו מצפן שהגדירה ממשלת קנדה בניהול משבר הקורונה ובעקבות הניסיון של הסארס^[3]? הנה עיקריו:

1. שיתוף פעולה – כל חלקי הממשלה וגורמים נוספים (לרבות ארגונים חברתיים וקהילתיים) צריכים לפעול יחד בשותפות כדי לייצר תגובה מתואמת ואפקטיבית למשבר.
2. קבלת החלטות מבוססת עובדות- החלטות יתקבלו ויתוקשרו על בסיס מידע עובדתי מהימן

( Evidence based data).

1. שמירה על פרופורציות – התגובה למגיפה צריכה להיות בפרופורציונליות לרמת האיום/ הסיכון שלה.
2. גמישות – פעולות צריכות להיות בהתאמה למציאות המשתנה מה שמחייב גמישות מחשבתית ויצירתיות לאור מידע חדש ומשתנה.

 

1. מדיניות של משנה זהירות ולא אימפולסיביות לפי רמות האיום, שמוזנת על ידי מידע רחב ככל הניתן
2. שימוש במערכות ומנגנונים קיימים ואסטרטגיות מתורגלות על מנת לנהל במהירות את המשבר.
3. קבלת החלטות אתית- החלטות יונחו על ידי כללי אתיקה וערכים חברתיים.

על העקרונות הקנדיים הייתי מוסיפה שני עקרונות נוספים. אותם אפרט בהמשך.

קודם לכן חשוב להבחין בין משבר קצר מועד למשבר מתמשך, ביחס למנהיגות. במשבר קצר מועד, הסבלנות והסובלנות של אנשים (עובדים, אזרחים) למנהיגות ריכוזית, אגרסיבית או בירוקרטית, כל עוד המנהיג נתפש בדרך כלשהי כפועל למען טובת הכלל, היא יחסית גבוהה. במשבר מתמשך, כמו תקופת מלחמה או מגיפה בו אין תאריך סיום מוגדר – הסבלנות והסובלנות נעלמות. מנהיגות כוחנית או בירוקרטית לא תוכל להניע שיתוף פעולה לאורך זמן.

במשבר מתמשך אנשים מבקשים מנהיגות אמיצה, שקופה- שתסייע בהבנת המשבר/האיום באמצעות מידע מהימן,  וגם במתן תקווה – השראה, שיחד נוכל להתגבר עליו. מנהיגות כזו מבוססת על אמון שהמנהיג או ההנהגה פועלים ללא חת, ובכל נקודת זמן, על מנת להגן על הציבור כולו, תוך דאגה אמיתית ובראייה רב מערכתית של צורכי הציבור– הבריאותיים, הכלכליים, החברתיים, הביטחוניים ועוד.

אם כך שני העקרונות המנחים הנוספים לאור זאת הם:

1. תקשורת- מנהיגות בעת משבר מחייבת תקשורת מתמידה, אותנטית, אופטימית ומבוססת עובדות. תקשורת כזו תייצר עבור הציבור תחושה של שליטה באמצעות מתן מידע אמין ומהימן. תקשורת שקופה ואמיתית ללא Sugar coating לקהל רחב כאילו הייתה זו שיחה של 'אחד על אחד'.
2. מתן דוגמא אישית –במצבי משבר, ובעידן בו כולנו חשופים לביקורת, קל וחומר המנהיגים והמנהיגות שלנו – על המנהיגות להחמיר בדרישות מעצמה עוד יותר ממה שדורש ממנה הציבור. זוהי דוגמא אישית של "אחרי" מהסוג הישן – המפקדים שרצים קדימה מול האש ואוכלים אחרונים^[4]. הקיצוץ בשכר שקיבלו על עצמם מנהיגים מסוימים בארץ ובעולם הינו דוגמא לגישה זו ולהתגייסות להתאוששות מהמשבר הכלכלי.

מצפן זה אינו מבטיח סביבה נטולת קורונה (בעת כתיבת שורות אלה מספר החולים הפעילים בקנדה עומד על כ- 84,000 איש ואישה), אך הוא יכול להקטין בצורה משמעותית את הסיכון כי המשבר הנסיבתי – המגיפה יהפוך למשבר אמון עמוק וארוך טווח במקבלי ההחלטות ובמערכת עצמה.

כל אדם שחווה משבר (אישי, משפחתי, ארגוני…) מכיר ומכירה היטב את תחושת הערפול (העיוורון לעיתים, כמו ספינה השטה בערפל) והעוצמות הרגשיות שמלווות אותו. ברגעים הללו כשאין יעד ברור או מפה מפורטת מוכנה מראש לניהול המשבר, אני תקווה שהמצפן הזה יזכיר ולו חלקית עד כמה חשוב לייצר צוות ולא לעבור את המשבר לבד, להכליל בצוות קולות שונים ומגוונים, לשתף פעולה, להקשיב למומחים ולמערכות קיימות, לקבל החלטות על בסיס מידע קיים ולא על הנחות לא מבוססות, לתת לעקרונות אתיים וערכי יסוד להיות למגדלור, להתנהל בגמישות מרבית ולא לפעול באימפולסיביות ויותר מכל לזכור לתקף את ההחלטות ולתקשר את הקושי בשקיפות ורגישות ו- To walk your talk באופן שמאפשר גם לאחרים ללכת בדרכך.

עוד לא מאוחר מדי.

*גנית פולג-ספארק הינה יועצת אישית וארגונית למשא ומתן, קונפליקט ומשבר. מרצה ומנהלת אקדמית בתוכנית הרב-תחומית למקצועות המשא ומתן וניהול משברים, 'שקלא וטריא'.

 

^[1] The Russell-Einstein Manifesto, https://pugwash.org/1955/07/09/statement-manifesto/

^[2] Test Case: A Preview of Disruption, by Sherry Cooper, Harvard Business Review, May 2006

 

^[3] The official website of the Government of Canada  – https://www.canada.ca/en.html

^[4] Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t by Simon Sinek, 2014